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Immobilier | 21/02/2019
La stratégie immobilière des établissements médico-sociaux doit se projeter dans les usages
par Nathalie Levray
construction bâtiment © Bannafarsai-AdobeStock

La stratégie immobilière des établissements médico-sociaux se réfléchit en considération de l’usage et de la place de l’usager dans l’espace de vie, du bâtiment, du quartier et de la ville. Ni trop courte pour ne pas se limiter aux considérations techniques, ni trop longue pour ne pas avoir une gestion trop "patrimoniale". Les expérimentations de l’article 51 de la LFSS pour 2018 ou la négociation d’un CPOM sont des moments-clés face aux tutelles. Le discours offensif de l’inclusion ne se traduira en actes pour le secteur non lucratif et public qu’avec une aide publique à l’investissement. Faute de quoi on donnera les clés aux opérateurs qui ont accès aux marchés financiers.

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Établissements sanitaires et médicosociaux : quelle stratégie patrimoniale ?

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Comment concevoir l’immobilier de demain en réponse aux besoins d’accompagnement ? Cet enjeu transversal, majeur pour le secteur médico-social dans la prochaine décennie, était le thème de la Matinale du 19 février 2019, organisée par l’Uriopss Ile-de-France.

Les espaces immobiliers sont à imaginer en adéquation avec les attentes des populations en matière d’accessibilité et de transports, d’activités économiques et de services, de logements. Ils doivent aussi répondre aux injonctions des pouvoirs publics pour davantage de mixité et de cohésion sociales, d’adaptabilité et de fonctionnalité, d’inclusion et d’ouverture.

Plus les habitants ont besoin de solidarité et d’accompagnement, plus le challenge est fort.

L’immobilier, fardeau ou chance ?

La stratégie immobilière des établissements sociaux et médico-sociaux, comme moyen d’évoluer vers une offre adaptée, se réfléchit en considération de l’usage et de la place de l’usager dans l’espace de vie, bâtiment, quartier et ville.

Reconnaissant les contraintes économiques structurelles et l’évolution des populations accueillies, Laurent Warnier, directeur développement stratégique de Linkcity France, propose d’envisager l’immobilier associatif, ni « fardeau », ni « chance », sous un prisme rationnel.

« La triple temporalité de l’immobilier » est difficile à gérer, analyse-t-il : le court terme « paralyse dans une vision purement technique » ; le long terme se résume souvent à la qualité de propriétaire. Il propose d’adopter une vision de moyen terme, prévenant qu’elle « oblige à remettre en question [l’]approche et [le] fonctionnement sous contrainte des tutelles ».

Une stratégie immobilière sans état d’âme

Pour relever ce défi, la stratégie immobilière doit être « sans état d’âme », affirme-t-il, et sortir de l’historique d’un immobilier hérité « en se projetant dans les usages à dix ans ». Il conseille un « audit patrimonial à 360° » pour poser l’ensemble des enjeux fonctionnels et intégrer les ressources cachées du bâti, tirées d’une location par exemple.

Ce positionnement pour un immobilier-levier doit conduire à recruter les cadres qui savent porter de tels projets, en mutualisant le cas échéant avec d’autres structures ; à structurer des outils de portage adaptés (SCI, fondation, fonds de dotation) ; à se rapprocher des acteurs de l’immobilier, voire à monter des partenariats avec eux.

Ce contexte rénové oblige aussi les ESMS à se faire connaître des collectivités pour saisir des opportunités dans des projets urbains ou de développement social des quartiers prioritaires de politique de la ville.

L’atout de l’article 51 de la LFSS 2018

L’article 51 de la loi de financement pour 2018 étendu au secteur médico-social en 2019, qui autorise des expérimentations de nouvelles organisations reposant sur des modes de financement inédits, donne un atout pour desserrer l’emprise des appels à projets des autorités de tutelle : « parce qu’ils ont l’expertise des nouvelles prises en charge et des nouveaux modes d’emploi, les acteurs de terrain sont des forces innovantes qui peuvent proposer le changement pour obtenir de nouvelles autorisations de faire », explique David Marquet, directeur général adjoint de Linkcity IDF.

La mutualisation et la coopération pour innover sont à intégrer dans ces modes de fonctionnement nouveaux.

La négociation d’un CPOM peut être un levier

La stratégie immobilière et l’accompagnement des transitions peuvent trouver place dans les contrats d’objectifs et de moyens (CPOM), estime Rémi Prunier, directeur du pôle de compétences ESMS chez Orcom. En effet, de nouvelles missions émergent au niveau des sièges associatifs pour gérer de façon dynamique l’immobilier.

La négociation d’un CPOM peut être l’occasion d’intégrer les investissements liés à la mise en œuvre d’une politique du bâtiment associative : maîtrise d’ouvrage ou d’œuvre de certains chantiers, réalisation de devis de travaux ou d’avis technique, accompagnement énergétique, logiciel de gestion pour le suivi de la maintenance et des réparations des bâtis.

Une ressource dédiée au budget de la CNSA

Fondamentale pour les personnes accompagnées, pour les salariés et les bénévoles des ESMS, l’attractivité des espaces immobiliers est ainsi un argument de poids pour négocier. Le foncier impacte le fonctionnement de l’établissement et la qualité du service rendu.

Conseiller stratégique de la Fédération hospitalière de France, Marc Bourquin l’assure : « le turn-over, l’absentéisme et le pourcentage de postes vacants sont étroitement liés à la localisation ». À la qualité de la construction aussi.

L’ancien directeur de l’autonomie à l’agence régionale de santé d’Ile-de-France réclame pour les ESMS une « ressource, dans le budget de la Caisse nationale de solidarité pour l’autonomie, fléchée sur l’aide à l’investissement dans le cadre des états prévisionnels de recettes et dépenses (EPRD) ». À défaut, il craint un déséquilibre entre les secteurs : « on donne les clés aux opérateurs qui ont accès au marché financier ».

Améliorer l’offre médico-sociale en Ile-de-France selon Marc Bourquin

  • Faire entendre aux collectivités territoriales le rôle stratégique du secteur autonomie dans les réponses aux besoins de la population et dans la création d’emploi (10 000 emplois en quatre ans, former et promouvoir).
  • Aligner les tarifs – part financée par les pouvoirs publics (+ 7 %) – en Ile-de-France sur celui des autres « îles » pour tenir compte du coût de la vie (selon l’Insee, + 20 %).
  • Convaincre les aménageurs et les élus de réserver du foncier pour le médico-social autour des gardes du Grand-Paris Express et favoriser les circulations douces pour une accessibilité facilitée.
  • Faire subventionner du foncier par l’Agence nationale de rénovation urbaine pour équiper les quartiers prioritaires de la ville en offre médico-sociale alors même que de nombreux salariés en sont les habitants.
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