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26/06/2020

Analyse des besoins sociaux, le stratège social

par Laure Martin
famille mains © Pavlovskiy_Family-AdobeStock

L’analyse des besoins sociaux impose aux communes d’analyser les besoins de leur population et de proposer des actions pour y répondre. Si pendant un peu plus de vingt ans, l’obligation légale était annuelle, un décret de juin 2016 en a modifié les contours. Désormais, elle pèse uniquement sur la première année du mandat municipal avec une possibilité d’effectuer des analyses thématiques les autres années. Ce changement n’a pas entraîné une plus grande adhésion des élus à sa réalisation… Pourtant, sa dimension stratégique est réelle d’autant plus en cette période de crise sanitaire où il faut chercher de nouvelles réponses. À condition d’en faire un outil de politique publique et pas seulement un recueil de données.

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Analyse des besoins sociaux : le stratège social

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«La réalisation de l’analyse des besoins sociaux (ABS) ne doit pas être uniquement vue comme une obligation réglementaire. Les élus doivent la considérer dans sa finalité stratégique », soutient Hélène-Sophie Mesnage, déléguée générale adjointe de l’Union nationale des centres communaux d’action sociale (Unccas). Depuis le décret de 2016, l’obligation de mener une ABS s’impose la première année du mandat.

« Certes, il y a des enjeux et des choix politiques et sociaux, précisément dans le cadre des municipales. Mais l’ABS doit aussi permettre d’objectiver les données du territoire afin d’affiner les orientations pour les confronter à la réalité », ajoute-t-elle. La crise sanitaire que traverse le pays depuis plusieurs mois apporte un éclairage concret à cette fonctionnalité de l’ABS. « Cette crise a exacerbé les inégalités, elle engendre de nouveaux besoins sociaux. L’ABS pourra en témoigner mais aussi alimenter ou faire évoluer les politiques sociales menées pour y répondre, en tenant compte également des complémentarités entre acteurs dont certaines se sont révélées déterminantes. Or, cette recherche de complémentarités est aussi l’un des enjeux de l’ABS », indique Hélène-Sophie Mesnage.

« Toute collectivité qui a conduit son ABS connaît déjà les zones de fragilité de son territoire. De fait, face à une crise comme celle que nous traversons aujourd’hui, les municipalités sont à même, dans l’adaptation du service public, d’apporter des réponses ciblées, de mener des actions différenciées pour préserver la continuité territoriale ainsi que l’équité de traitement des individus tout en définissant des compléments », poursuit Alain Ananos, directeur général adjoint (DGA) à Pantin (Seine-Saint-Denis).

Diagnostic socio-démographique

Pour sa mise en œuvre, des nouvelles orientations ont été actées par le décret de juin 2016 avec tout d’abord, le diagnostic socio-démographique à réaliser la première année du mandat. Logique puisqu’il s’agit des données statistiques. Avec déjà une difficulté : ne pas se contenter des données internes ou de l’Insee mais réunir l’ensemble des acteurs du territoire permettant d’alimenter ces données. « Leur présence est indispensable pour obtenir le ressenti de chacun, contribuant ainsi à la mise en œuvre des mesures dans une logique de réponse aux besoins de la population », indique Hélène-Sophie Mesnage. Car l’ABS concerne bien l’ensemble de la population de la commune et non seulement les personnes en difficultés sociales, économiques, familiales,  etc.

La volonté de trouver des réponses aux questions fondamentales de l’offre de services à l’ensemble de la population doit guider la démarche, car cela participe également à l’attractivité du territoire. Le CCAS se doit ainsi de coordonner les acteurs publics et privés prenant part à la mise en œuvre de la prévention et du développement social, et de travailler en lien avec les caisses d’allocations familiales (CAF), les caisses primaires d’assurance maladie, les partenaires associatifs. Plus ils sont nombreux, plus la démarche en sera intéressante.

Interroger le sens

« Je pense qu’il est important de revisiter la culture de l’ABS au regard de la confrontation entre ce qui relève de l’intérêt général et le new management public », soutient Alain Ananos. Et d’expliquer : « L’ABS doit permettre de s’interroger sur le sens et la finalité dans la construction de la république sociale et non être un simple contrôle du travail social. » Il faut selon lui s’interroger sur la cohérence et ne pas avoir qu’une simple approche chiffrée ou gestionnaire de l’ABS.

« Tout l’enjeu est de produire une ABS qui a du sens par rapport à une démarche d’émancipation. Nous avons des besoins humains, ce qui renvoie à la notion d’intérêt général que nous devons déterminer ensemble », ajoute-t-il. Mais le lien entre l’intérêt général et l’intérêt particulier reste difficile à établir. L’ABS se complexifie par cette revendication du droit individuel de chacun. « De nombreux citoyens ne raisonnent plus en expression des besoins communs mais en termes de droit individuel. Le droit de chacun ne fait pas le droit de tous », ajoute-t-il.

Analyses thématiques

Autre nouveauté : le diagnostic de début de mandat peut être complété par une analyse thématique complémentaire les années suivantes en ciblant une problématique ou une catégorie de la population. « C’est tout l’intérêt d’avoir une approche initiale large pour ensuite cibler par public et par territoire au regard des priorités. C’est ce qui fait vivre la démarche », estime Hélène-Sophie Mesnage. Et de préciser : « Dans un contexte de raréfaction des ressources et de contraintes financières, la coordination des acteurs doit s’organiser et se vérifier sur le terrain afin de permettre une mutualisation de ces ressources ».

Cet aspect stratégique de l’ABS se justifie par la double temporalité des politiques publiques. Le champ du social implique une action dans l’urgence, comme ces prochains mois en réaction à la crise sanitaire. Mais il est également nécessaire de faire de la prospective. L’ABS permet d’agir sur le temps long, en anticipant, dans une logique de prévention et de choix politiques raisonnés, ce qui coûte moins cher dans la mise en œuvre des mesures.

Faire parler les chiffres

Pour adopter une approche prospective, il est important de bien définir la méthodologie. Les méthodes peuvent être variées d’un territoire à l’autre avec le recours ou non à des ressources internes ou à des prestataires. « Nous avons mis à disposition de nos adhérents un exemple de cahier des charges. Cette phase est déterminante pour définir les attentes de la commune, qui doit s’interroger et donc s’acculturer à l’ABS », indique Hélène-Sophie Mesnage.

Concernant les indicateurs à retenir, aucune règle également. La statistique publique comme les données de la CAF, de l’Insee, de Pôle emploi constitue le premier matériau. « Il faut juste veiller à ne pas se noyer sous l’information car il faut ensuite faire parler les chiffres », met-elle en garde. L’Unccas a d’ailleurs réalisé avec le bureau d’études Compas, l’outil Balises, permettant la collecte de données pertinentes. En Seine-Saint-Denis, le collectif des représentants de l’union départementale des CCAS (UDCCAS) a décidé d’accompagner les directeurs de CCAS dans la réalisation de leur ABS.

« Nous estimons qu’il faut donner une vision prospective à l’ABS. Mais avec les données de l’Insee, de la CAF ou encore de Pôle Emploi, nous sommes souvent en décalage temporel avec la réalité du territoire », rapporte ­Abdelkhalek Boukhatem, l’un des membres du collectif. Pour pallier ce problème, ils ont dans un premier temps décidé, dans le cadre d’un travail avec Sciences Po Paris et les universités de Saint-Quentin et de Créteil, de mener un travail sur la mutualisation des ABS. « Après quatre années de travail, nous souhaitons désormais la construction d’un scénario évolutif afin de détenir une vision la plus précise possible sur les actions municipales à mettre en œuvre », précise M. Boukhatem. Un travail qui va être mené avec l’université de Bobigny. Et de poursuivre : « Avec cette démarche prospective, il s’agit d’abord de se fixer des objectifs réalisables afin de déterminer des indicateurs à évaluer et des actions à mettre en place en fonction des données collectées à court et moyen termes afin d’être dans la même temporalité ».

Cette logique prospective constitue le fondement même de l’ABS, qui est passée d’une obligation annuelle à une obligation de début de mandat avant tout pour alléger les « contraintes ». Aucun bilan n’est d’ailleurs imposé par le décret de 2016. Bien évidemment, l’évaluation de l’ABS reste intéressante afin de s’assurer de l’accomplissement des objectifs fixés en cours de mandat, éventuellement réorientés à la suite des analyses thématiques, et de montrer à la population la prise en compte de ses besoins. « Il ne s’agit néanmoins pas d’une finalité », rappelle Hélène-Sophie Mesnage. Certains objectifs à atteindre pouvant dépasser le cadre temporel du mandat.


Chiffres Clés

  • Entre 7 000 et 20 000 euros, c’est ce que coûte en moyenne la réalisation d’une ABS, selon la taille de la collectivité et le travail demandé (source : Le Compas).

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